职业教育大战即将发生，职业教育或将出现千亿级公司

谁能抓住这个周期的关键分水岭，谁就能成为下一个时代的龙头。

职业教育四大发展阶段

纵观整个职业教育行业发展，大致可分为四个阶段：2000年-2013年的萌芽期，2014年-2018年的成长期，2019年-2020年的高速成长期，2021年以后的新周期。 

在萌芽期，职业教育依靠的只有线下模式。最早出现产业是在2000年前后，当时的社会经济在改革开放后有了很大进步，所以一大批人需要继续深造，无论是学历提升还是职业技能提高。这个时期出现的主流模式就是夜校，白天上班晚上集中学习。

后面随着互联网技术的发展和渗透提高，对IT技术型人才的需求出现井喷，所以一大批以IT、财会为主的垂直细分机构出现。典型代表如达内、新华电脑、新东方烹饪等等。但线下机构因为时间和空间的限制，以及规模扩张较慢。这种供需错配无法满足更大面积学员需求，所以美国兴起的慕课（MOOC）开始进入中国，这种录播课的模式直到今天也还有很大市场空间。但慕课存在的问题在于重内容而没有服务，更别说个性化互动。

前文提到的开课吧也就是这个阶段成立的，最早的切入方向是IT这个大类学科，定位泛IT学科MOOC学习平台。因为开课吧的增长速度，很快拿到母公司慧科集团的2000万元美元注资和100万注册用户。 

相比开课吧，慧科集团进入高校更早（2010年），只做了一件事——和高校共建IT专业，从985研究生到本科生再到专科生。在第一批学员毕业进入职场后，也让慧科集团倒推了自己的需求升级，也就有了开课吧。

2014年，资本大举进入整个在线教育，不管K12还是职业教育，大量的教育公司开始获得融资。由于4G网络和直播技术的成熟，直播课开始逐渐引入教育领域。所以一大批独立APP、社群类、工具类平台陆续出现，特别是纯在线教育公司开始诞生。它们瞄准的是线上获客、线上服务、线上运营。

资本的助力加速了整个互联网渗透速度，行业进入成长期。但这波风口过了以后，大家开始意识到纯在线模式的教学效果不如线下，特别是因为玩家的增加导致获客成本暴增。所以又都开始寻求线上线下的融合，也就是“OMO”早期形态。 

开课吧为了更快进入市场，采用了并购方式，2016年并购了三家职业培训机构。并且在IT这个大类之外拓展了大数据、产品设计两大学科。但这个模式很快就在组织和效率方面遇到难题，所以开课吧在2018年就砍掉了线下10个校区，员工也只剩下10多人。 

事实上，不仅仅是开课吧，整个职业教育行业都在这个阶段几乎都没有跑通商业模型。直到在线大班模式成熟以后，还剩下的公司开始找到自己的商业路径。也就到了第三个阶段。

2019年，教育行业暑期大战第一次爆发，几大巨头仅暑假就烧掉几百亿，用户量也起量迅猛。所以间接再次助推在线教育的渗透，比如曾经跌入谷底的开课吧又找到了自己的路径，即聚焦IT这个垂直大类，做数字化人才在线教育。对于这个转型，开课吧创始人、CEO方业昌博士对36氪的解释是“线上比线下天花板更高，线下更多用户只能是刚毕业的大学生为主，线上可以迅速覆盖在职这个增量空间。相当于既做大学生就业又做在职用户升职。”

另一逻辑是 ，需求侧开始从纯技术人才扩展到各行各业的不同职位的泛数字化应用人才。对应的供给侧中，很明显的可以看出，线上的供给侧更容易开发出新的产品形态，来满足和触达这部分泛技术人群，比如行政、人事、财务、运营等非技术人才。因此开课吧顺势而为，升级为数字化人才在线教育平台。

2020年疫情爆发，在线教育进入最高峰期。特别是线下损失严重，而纯线上又没法解决比如面授等难题。所以在这个新阶段，需要的是交付和运营以线上为主，线下为辅的新模式。用户开始需要能一站式提供高校教育场景、个人学习场景、企业内训场景的平台公司。

在线职业教育新周期开启

“今年政策环境的变化，意味着旧时代已经过去了。一个典型风向是互联网巨头扩张速度要明显下降，反垄断带来规则和格局重塑；一个风向是教育行业中的K12被严重压缩，职业教育成为新的战略诉求；另一个风向是对于资本的泡沫助推，已经被按下暂停键。”一位头部VC对36氪分析了整个宏观走势变化。

他没有明确说明的是，在线职业教育迎来重要窗口期。这个窗口期不仅是指抢占市场份额的窗口期，更重要的是指新势力巨头成长速度和规模会远超传统。

以开课吧为例，今年4月进入招录和资格证考试赛道，三个月时间从0开始就做到了5000万收入。而这个赛道的竞争一直非常激烈，传统的中公教育、高顿、尚德盘踞多年。

对于为什么一进入就能起量这么快，方业昌的分析是，在一个成熟的赛道，不是光看市份额，核心是看品类逻辑和用户需求之间的关系。

“过去职业教育出不了超级大公司，原因在于线下有很强的区域边界，比如河南有河南特色，山东有山东特点，这时候就容易大家各占一个山头；另一个就是学科边界，过去做IT、公务员、法律这些学科都很分散；而传统互联网教育平台公司本质不是教育公司，是平台分发教育内容，没有教学效果。而在线就可以打破这些边界。”

在他看来，线上扩品类不是简单的叠加，而是满足用户的多项需求，这样也就有了关联性复购。这时候要关注的就不再是单一的UE或者ROI，而是整个用户的LTV，单次获客成本。只要这个模型能现金流为正向，那和别家单品竞争效率就高了很多。以IT里面的ROI为例，如果别家系数是2或者1.5，开课吧在系数为1的情况下都可以竞争。因为IT进来后还有其它产品复购。据36氪了解，开课吧IT类复购率达到了50%。

对于职业教育领域最大的公职类考试来说，尽管中公教育已经绝对头部，但是未来5-10年行业是没有天花板的。因为再过几年，也就是2024年会迎来断崖式“退休”，数量大概在50万人，但每年招录的仅20万，缺口大；城镇率和参培率的提升，还有巨大空间。这就保证了企业能保持现有增速。

要想跨地域跨学科，要想探索出不同品类之间的共性能力，就只能靠强大的中台能力。那么，中台能力包括哪些内容？

首先是产品技术能力，因为这个背后是拼的数据能力。只有把每个用户的标签打得足够细，才能有利于后续的续费复购，也就是精准化营销。这个能力只依靠线下很难做到，单个品类也做不到。

其次是组织能力。对于教育公司来说，两手抓的是供给侧和需求侧，其中供给侧就是侧重于师资、教学、教研；需求侧偏向于流量获取、运营转换、服务。对于师资和教研来说，能给扩展交互的中台组合越来越多，比如研究生品类，除了常规的公共课和数英政，还有管理、计算机、金融等。那么，对应品类的老师也可以对这些研究生进行教学，完成师资共享。

相当于完成了流量和供给侧的交叉，是一个典型的中台能力在组织中体现。再比如销售常分为电话销售、社群影响、网络营销和其它，这些多样营销方式如何在跨品类中去完成挪移或形成组织合力，都需要强大中台能力。

最后一个能力是运营能力，特别是在流量中的运营。一个用户因为A品类进入流量池后，不代表对B品类和C品类就没有需求，那么如何用不同品类把对应人群集合起来，就显得尤为重要。比如教师资格证和财务相关证书品类，可能Python课程40%以上的学员也有着同样需求。

毕竟大的时代背景对人才提出了新需求，不太可能一辈子就靠一份工作，对数字化综合能力要求越来越高。所以从IT做延伸的路径是最优解，需要的是多学科交叉学习和复合型人才。

从人口结构来看，90后00后们择业观的巨变，导致这群人希望的不再仅仅是升职加薪而是如何才能在职场中更自由。如果不能提供个性化课程给它们，这部分增量市场也就只能失去。同时，很多人在主业之外也会选择一些副业尝试，所以多场景真的是迫在眉睫。

对于整个职业教育行业的终局判断，36氪在结合多位从业者最后得出的结论是，未来大概率可以出现千亿美金市值的新巨头。但这个巨头必须是线上为主线下为辅，还要覆盖多学科、全品类、用户能交叉复购，这样的用户LTV才会最高效。

同时，36氪也明显注意到线下模式在被重构，新的商业模式开始出现。不再仅仅是一个流量获取渠道。这里面最大的价值点在于若能够用校企合作方式拿到高校供给侧，构建并盘活大学生资源，这种TO B和TO C协调创新的力量将会很大。

职业教育“大战”即将发生，慢则3-5年

行业格局重构也意味着需要一场“战争”来重新划分座次，为什么是现在这个时点发生呢？主要在于认知、人才储备、在线教育部分的磨练已经到位，一旦行业出现高额融资的公司，后面资本就会疯狂加码直至产生这场争斗。毕竟早期，一切都可能还有机会。

不同企业有不同的策略，当36氪询问一位知名职业教育创业者时，他表示“我们还没有准备好立刻参与这次格局重构，如果那一天真的那么快到来。我们还是要依靠产品和服务，投放能力不是我们擅长和追求的。”

实际上，对于企业的创始人来说，最核心最稀缺的资源不是资金而是创始人注意力，资金可以融，但时间是不可以。因此，无论外部竞争带来的环境如何变化，创始人始终都需要坚守自己的战略，战术和节奏可以应时而变。但如果战略模糊，不够坚定，就会容易追热点、不聚焦，导致企业自乱阵脚。

从竞争对手来看，当K12被迫转移到职业教育，虽然它们流量能力会很强，但职业教育依靠的是供应链能力，复杂度也远高于K12，所以必须需要足够时间去建立认知；其次，当传统的老牌线下职业教育巨头转线上，虽然懂教育但因互联网基因欠缺，数据和数字化转型能力缺口更大。并且，由于长期以来的利益绑定，要想重新推翻组织结构适应互联网，难度挑战巨大，反而会消耗它们多年的积累。

因此，无论是纯互联网线上公司还是传统线下机构，一样绕不开需要足够长的时间去补足供给侧、有效流量、教育基因等。而另一个容易忽略的点是，线下渠道优势的壁垒更是短时间内难以建立起来的能力。

最后归结为一点，职业教育最终真正拼的是企业组织能力。对于TO B企业来说，需要自上而下进行管理，而TO C就相反。所以在一家企业内部，应该是创始人始终盯着战略，有很强的战略定力，在具体的战术上，应该学着放权。

如果拆分战略定力这件事可以发现，最好的途径其实是投资，而且跨赛道投资更有利于对本行业的理解。因为投资这件事需要对宏观经济、技术结构、二级市场、人性等有深入认知判断，看清楚这些以后基本会更加清晰反思自己主业的优与劣。看得越清楚越远，自然就能越坚韧。

具体来说，企业的人才构成需要差异化明显，在教育公司的人才结构中，需要线上、线下、B端、C端、互联网公司以及教育公司等多样性背景的人才，这种多元化结构能够保证在战略上不因出现同质化思维而犯下巨大错误。创新才能在这样开放包容环境里产生。

同理，不同岗位的人才也需要不定期轮岗。这样的好处在于每个人都有全盘思维，有上下游伙伴的同理心；以及能把合适的人放在合适的岗位上。

此外，一个不可忽略的是，代际之间的沟通也很重要。90后00后已经是主流，需要用他们的方式进行沟通管理，会更加注重工作带来的价值感和荣誉感，要有激励。有了这些，剩下的就是内部文化培训，这个环节也最好创始人来亲自带。

正如一位投了多家独角兽的投资人对36氪所说，“投资的本质是什么，就是要比最优秀企业家看的更远，然后在看的远和更对的基础上，选出最有竞争力的企业来替自己去走这条路。”

职业教育行业外部利好一个接一个，内部也在暗潮涌动，相信这次行业格局重写后，一家千亿美金的公司不再是很多投资人的遗憾，也不再是PPT里那遥不可及的梦想。“虽然行业里现在看K12的投资人减少比较多，但是职业教育观望的还是很多，大家都在挖掘更合适的标的，在这个难得机遇里爆发出惊人的爆发力和成长性。不公布不代表没有投资动作发生，这个行业机会还是非常多，大有可为。”上述投资人最后说道。